中建交通:聚焦短板推进商务管理变革 狠抓关键促进经营能力提升

发布日期:2023-03-06 【字体:打印

  中建交通全面落实集团大商务管理要求,明确各业务系统管理职责,建立柔性沟通机制,致力实现流程有序衔接,切实发挥系统合力,提升企业盈利能力。

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图为中建交通建造的曲港高速公路项目

  一、革故鼎新,快速推动大商务体系建设

  致力先行先试,2021年发布工作方案,正式启动大商务体系建设。2022年落实股份企业要求,推动方案提档升级。立足长远,明确阶段任务。明确“1+3+1”三阶段推进计划,确保体系建设稳健有序。精准施策,锚定短板补强。对现存问题建档立卡,围绕24项突出问题,制定50项应对举措,快速补强管理短板。层层压实,搭建责任体系。围绕大商务体系建设目标,完善业务系统、子企业及项目部管理责任状,建立市场、工程、技术、质量、安全等各业务系统量化指标,明确营销质量、征地拆迁、工期节点、量价管控等管理职责,构建“横向到边、纵向到底”责任体系。加强动态监督,推进责任落实。建立落实清单,实施动态监管,按季度开展考核,推动大商务体系平稳落地。

  二、对标先进,聚力完善顶层制度设计

  致力对标学习,2019年以来借鉴系统内中建八局、三局、一局等单位经验,构建大商务管理制度体系。修订《目标责任管理办法》,深入推进标价分离。狠抓一次经营质量,修订《施工承包合同管理办法》,明确项目承接底线。聚焦二次经营,完善产值确权、商务策划、成本管理及分包结算等制度,强化过程管控依据。全力推进集中采购,修订分包招标及分包合同管理制度,提升招采合规性,推动效益增长。强化三次经营,修订《工程结算管理办法》,推动竣工结算效益与效率双提升。

  三、激发潜能,构建全过程激励体系

  致力机制创新,多维度构建奖励模型,实现“营销奖+施工过程奖+结算奖+最终兑现”的全过程大商务激励。分层搭建激励体系。在企业层面,围绕承接质量,健全市场营销奖励机制;在项目层面,聚焦运营成果,明确项目最终兑现奖励机制。聚焦过程创效管理,构建“专项商务策划奖+过程结算奖+产值确权奖”的项目过程创效奖励模型,激发创效潜能。着眼结算管理,搭建项目“效益奖+效率奖”+子企业“组织机构保障奖”的竣工结算奖励模型,激励员工开展结算创效。

  四、双线齐抓,强力推动量价管控行动

  致力紧抓关键,2021年启动“量价管控行动”,搭建“集团统筹、子企业协同、项目实行”三级量价管控体系。强化组织保障。2022年所有施工类子企业全部成立商务中心,专职负责工程量管理,明确两级管理边界,推进工程量精细管控,项目施工图预算编制率同比提升46%。落实法人管项目理念,狠抓招采体系改革。分级明确集团级、子企业级招标权限,合理管控项目招标权限,更加高效、透明、低成本地选配履约资源。2022年至今,累计实现专业分包招标利润率15%。强化资源库建设。大力清退“僵尸”企业2000余家,持续引入优质合作商1000余家,重新构建起涵盖2300余家分包的资源库,明确ABC类资源划分标准,定期发布集团合格分供商名录。营造良性竞价环境。通过集团、子企业和项目三级推荐,择优选择投标单位;严把招标控制价审核,明确招采价格“天花板”,提升专业分包招采效益。狠抓招标合规管理。针对“跑步进场”、应急工程等需求场景,明确准入标准,制定提前进场协议模板;严控未签合同先进场,强化违规问责,强化合规管理意识。

  五、专项管控,深入贯彻3163结算工作法

  致力权益落地,贯彻“3163”结算工作法,狠抓竣工前三个月启动结算、竣工后1个月完成结算报出、竣工后6个月完成结算定案、竣工后3个月完成成本封口等各项要求落地。围绕“结算额、效益率、结算周期、结算率”下达责任状,明确子企业结算管理责任;聚焦“结算效益、结算效率”下达项目结算责任状,压实办理责任。明确时点目标,狠抓销项管理。将大额度、停缓建、风险地产项目纳入集团层面管理,建立销项清单,明确时点目标及责任人,按月考核销项。加强服务引导,提升基础水平。发布《经济资料引导手册》和《费用补偿指南》,建立结算策划范本,为一线提供实行标准。聚焦久竣未结,推动低效无效资产治理。建立“按季度动态清理”+项目“责任清单+销项任务清单+进度清单”的“1+3”长效管理机制,推动久竣未结动态销项。(素材来源:中建交通)

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