中建三局:系统深化三项制度改革 持续激发人才队伍活力

发布日期:2022-03-18 【字体:打印

  msyz555手机版第三工程局有限企业(以下简称“中建三局”)创建于1965年,是全国首家行业全覆盖施工总承包新特级资质企业。近年来,中建三局全面贯彻党中央、国务院决策部署,认真落实国务院国资委深化三项制度改革具体要求,全面实施改革兴业工程,锚定干部人事分配三大改革,用改革创新解决发展难题,激发内生活力,转换生产方式、优化发展机制,开创新时代企业发展新局面。

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图为中建三局举行任期制和契约化管理岗位聘任协议签订仪式

  (一)健全“上下”机制, 强化干部拼闯状态

  一是鲜明“上”的导向,注重实绩选拔干部。始终把政治标准放在第一位,坚持“以争先有为者为本”的人才理念,强调“有为才有位”的用人导向。更加突出真实业绩选用干部,建立核心骨干岗位业绩跟踪档案,多维度、多时点、多层面识别干部的动态业绩和静态业绩。注重使用具备争先品格、拼闯状态和严实作风的优秀干部,打造组织业绩和个人业绩“双靠前”的赛马机制。2021年,提拔为msyz555手机版三级单位副职及以上岗位的分支机构第一负责人,所在单位80%以上2020年度主要经济指标有一项或多项排名前30%。

  二是提升“用”的质量,实施人才系统培养。启动“科学治理能力专项提升工程”,开发领导人员“学习地图”和课程体系,全面提升领导人员能力素质。大力推进领军帅才、转型闯将、行业精英、专业能人“四类人才”滚动培养,2021年,40人参与了“领军帅才”专题培训,其中21人得到了提拔使用。深入推行“五个轮岗”,基于业务协调发展、班子结构优化、干部能力培养、任期规范管理、特殊岗位交流等不同情形,全面提升干部履职能力;近三年,局管干部轮岗交流超过400人次,其中2021年同比增长120%。

  三是严格“下”的要求,强化考核监督退出。全面推行经理层任期制和契约化管理,严格实施业绩刚性考核,将业绩考核在干部评价中的权重提高到50%以上。严格落实考核结果强制排序,并在单位横向、系统纵向“双排序”。严格考评结果运用,推进业绩考核和综合评价双底线退出机制,考核排名末位人员由上级单位直接约谈,对连续偏低的进行刚性调整,2021年,局党委对11人进行了提醒谈话。

  (二)畅通“进出”渠道,打造专业高效团队

  一是把好“进”的关口,建立总量管控机制。对于子企业人员总量,通过“三维九指”总量控制模型进行合理规划。对于各级总部人员编制,与机构贡献、人均创效等指标挂钩,并引入标杆对标管理进行引导和管控;对于项目人员总量,在项目不同施工阶段,引入人均产值、工资产值率等指标,进行动态管控。对各类人才引进设立底线标准,突出专业能力和素质考量。通过以上多个方面的人员管控措施,近5年全局人均创效保持了11%的年均增幅。

  二是提升“配”的效率,推动人才优化配置。夯实人才配置基础,系统梳理并出台《岗位管理标准》,实现各级机构岗位设置、岗位编制、任职资格三统一。优化组织结构设计,在各级总部实施大部制,建立商务、技术、投标、测量等专业中心,打破组织边界,实现人员集约化管理。设立投资、海外、基础设施三个人才分中心,打造独立的专业人才成长体系。创新项目管理模式,试点“项目群”管理、推行“责任工程师制”,避免岗位分工过细造成的人力资源浪费。

  三是疏浚“出”的通道,完善考核淘汰机制。强化刚性退出,明确考核淘汰、岗位退出、合同期满、辞职退休、违规违纪、不能胜任等“六类退出情形”,坚持“年度2%主动淘汰率”的底线要求。实施人才池管理,将低绩效人员放入人才池再培训、再上岗、再考核,对再次考核为低绩效的坚决辞退。近年来,各单位通过人才池主动淘汰的人员占人才池人员总数的50%。

  (三)完善“增减”机制,引导员工创新创造

  一是“绩”字为先,健全领导人员激励机制。强化“好业绩、高回报”导向,单位负责人的年度绩效薪酬划分为贡献奖和增量奖,其中贡献奖锚定规模效益,增量奖锚定增量业绩,绩效薪酬占比大幅提升。同时,推行薪酬与业绩“双对标”,拉开收入差距,由不足2倍拉大到近4倍,真正体现了干好干坏不一样,充分激发企业关键人才的改革创新活力。

  二是“效”字引领,探索薪酬包干管理机制。对子企业,建立薪酬总量包干控制模型,除了与利润挂钩外,聚焦员工价值创造能力,按照“两低于”和“增人不增资”的要求,严格薪酬总额管理。对各级总部,实施奖金包管理,直接与营收和利润挂钩,强化“奖金是挣来的”理念,打破“旱涝保收”思想。对各级项目,试行管理费用包干制,员工薪酬与人均创效、投入产出水平相挂钩,倒逼项目创新管理模式,激发员工创新创效热情。自2020年改革以来,试点单位人均产值提升了15.7%。

  三是“严”字当头,强化刚性兑现约束机制。建立单位、部门、个人“三位一体”绩效管理体系,更加强调价值创造和结果应用,依托“全面预算管理”和“全面绩效审计”等手段锁定组织真实业绩。同时将员工个人考核档次拉宽到5档,不同档次的绩效系数最低至0.5,最高达1.2,有效拉开考核差距。2020年,在局属单位分支机构中,有20%的单位负责人薪酬根据考核进行调降,最大降幅达到59%,真正做到了薪酬分配向贡献者、绩优者倾斜,打破高水平“大锅饭”,实现了薪酬刚性兑现和能增能减,充分调动了核心骨干团队的积极性、主动性、创造性。

  变革以来,中建三局取得了显著的改革成效。一是有力支撑企业发展战略的落地,2021年,实现合同额超6000亿元,营业收入超3000亿元,分别为2016年的2.3倍、2.2倍,企业实力显著提升。二是通过薪酬与效益联动,有效贯彻了国家关于国有企业工资决定机制的要求,将发展成果惠及员工,扩展了员工的幸福空间。近年来,全局员工收入平均增幅7%。三是通过优化人员配置,加快岗位融合,全局人均产值、人均利润较“十二五”末分别增长50%、85%,人均创效能力不断增强。(素材来源:中建三局)

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