做深度分销的流程有哪些?(教你做深度分销的5个步骤)

qinzhiqiang 12-19 8:53 105次浏览

前一段时间,实地拜访一个伊利经销商朋友(李总),刚进门,看到我这伙计正在语重心长地和一个提出离职申请的业务员沟通。

经过了解,该业务员在他企业服务了近3年,业绩在其团队一直不错,但是近期反馈:“现在每天早出晚归,完成网点拜访难度越来越大,销售任务也越来越重,坚持不下去了”。结果挽留无效,该业务铁了心要离开,估计是已经找好下家了。

李总也是有些郁闷,坐下来和我谈到:“生意越来越难做,人员也越来越难留,线上冲击越来越大,线下深度分销威力越来越低,不知怎么办。

我分析道:看来李总很久没有深入一线了,至少没有以业务员或者督查员的身份去一线走访市场,一家一家逐一拜访。

第一:生意越来越难做。的确,增量市场变为存量市场,市场从大家都有饭吃到相互抢饭吃,压力增加不少,但是伊利做为头部乳品,占据品牌力等诸多优势,应该还有的玩。

第二:人员越来越难留。留人是钱和感情的事情,李总的为人处事没有什么说的,肯定是钱的问题。钱来源于销量,销量来源于网点数量和单点产出,网点数量够吗?单点产出高吗?两者提升空间大吗?

第三:线上冲击越来越大。线上冲击主要是价格(特价时候便宜)和便利因素(到家服务),据我所知,绝大多数时间,李总的主销品项和主销价格和线上一模一样,社区便利店布局社区更是密密麻麻,线上对李总的生意应该影响不大。

第四:线下深度分销威力越来越低。消费者购买产品有三种可能:

1)是点名购买某一产品。例如:进店就问老板,来一提金典;

2)是摆出来也能卖。例如河南的乳业花花牛,摆出来消费者也接受;

3)是需要老板推荐。例如其他三线乳品品牌,对于伊利来说产品动销基因还是很强大的,很多购买情况属于第一种,我猜想一定是李总的分销通路出现了问题。

我又说道:您所在的市场大约有60万人,按照传统饮品网点预估应该有60万/400人=1500个网点,牛奶打一个折扣,就算1000个网点,您服务了多少?服务质量如何?此时李总支支吾吾说不清楚。

深度分销的核心,是更加合理的布局分销通路,提高服务网点的数量和质量。网点的数量是否合理大家一会驱车到市场看看,网点的质量要安排文员做这么一个表格。

此时大家整理了一下,开车走访城区、乡镇、村落各级市场,发现问题如下:

1)在市区许多传统渠道新开发网点由批发服务,业务员怕得罪大户,把网点让给批发,此时竞品却在规律性的拜访。终端店老板很久没有见到经销商业务,批发的短期利润行为,导致部分终端因调货困难不再合作。

2)现代渠道布局100%,形象较好,生动化布局较为完善主要原因是李总关注度很高。

3)乡镇网点覆盖率很低,不足50%,部分村里售点区域零星可见。

4)路上遇到业务员,业务手中并没有区域路线图,对自己区域市场的界限也没有明确认知,东一榔头西一棒槌市场,一天拿了6张订单,晚上总结发现其他业务情况类似。

晚上回到办公室,文员的数据也出来,更是惊人:网点数量很低,预估是竞品的80%左右,网点质量参差不齐严重,低销量网点占比很高,尤其还存在部分网点2个月接一次货,月均销量只有几百元,业务平均日订单不足10张,客户日接货率不足30%。

看到如此数据和实际情况,李总沉默了,之前说的那四个“越来越”不成立了。

究竟如何改善呢?大家分以下几步从深度分销角度来提升其分销能力。

第一步:亲力亲为,终端盘点网点

收集市场行业网点信息,同时实地走访,落实具体情况,建立网点档案,包括但不限于我司产品和主要竞品的实际情况和终端表现动作,每月一更新。

1)门店涉及品类销售容量;

2)竞争情况,各品牌销售表现和竞争态势;

3)终端表现,各品牌分销,位置,陈列,价格,库存、助销、促销。

第二步:确定靶向服务网点

先算一笔账,单个网点保本销量=(业务人员成本+后勤人员成本+仓储配送成本)/单件利润。由此衍生出三种情况:

1)网点销量大于保本销量;

2)网点销量等于保本销量;

3)网点销量小于保本销量。

显然第一种和第二种可以是有我司人员服务,第三种根据潜力情况绝大部分要交于批发服务(产品搭批发车上路)。

当然,对于其他产品而言,靶向网点一定是更加适合产品的销售场所,也是新品铺市首批要拿下的网点。

第三步:线路规划、明确区域边界

线路规划关系到业务的作业区域,良好的线路规划可以大大的提高业务人员的市场作业效率,同时减少业务之间的纠纷,要求以主干道、街路为分界点(注明街道左右区域归属)。

注意各片区产出均衡,服务网点数均衡,保证每日店内时间均衡,每日拜访半径均衡,拜访顺序合理,业务人员手中一定要有清晰的边界示意图和必要的文字说明,确保权责分明。

第四步:服务规划、策略规划

设计各渠道网点的服务策略,卖场、MA店、流通店、特通店等模式不同,渠道策略也不同。

例如:流通渠道根据服务网点的数量和店内时间来权衡业务人员个数,现代渠道可以根据店的规模和销量来权衡业务人员个数,特通渠道可以根据渠道类型和单点间距来权衡业务人员个数。

原则只有两个:网点服务最大化,业务拜访便利化。

这里要提到深度分销的人员配置问题,市场人员配置由几个方面决定,例如:传统渠道有靶向网点500个,业务日工作时间为480分钟,单店店内服务时间是10分钟,在途时间为150分钟,晨会时间为30分钟,拜访频率为一周一访,那么业务员的在店总时间=480-150-30=300分钟。

一天可以拜访300/10=30家店,一周可以拜访30*6=180家店,服务500家店需要人数=500/180=2.78人,此时流通得到编制是3人即可。

第五步:一切就绪,要不间断的跟踪和检核

此时终端系统就尤为重要,深度分销能否成功,规划设计固然重要,但是这些东西是否能够落地实行更重要。

比如:业务的到店率、拜访成功率、进店和出店时间,在店时间、工作时间轴,店内实行情况等等,多维数据采集决定了他的上级管理人员是否有千里眼和顺风耳。主管要每日进行数据回顾,定期重新梳理线路,确保深度分销实打实的落实下去。

李总经过改善,市场和团队有了明显的好转,业务绩效稳步提升,加班时间逐渐降低,军心也逐步稳定了下来。经销商经营困难要多从自身原因下手,不可人云亦云,深度分销是否有效要研究自己是否都做到位了?多到基层市场走走,马上什么情况都明白了。

经销商经营一线品牌,产品具备强大的品牌力和动销力,做好深度分销,销量不必担心;经营非一线品牌,做好深度分销,延伸到做好深度动销,也不必担心销量

深度分销
上一篇:怎样选择支付渠道?(推荐5个支付渠道) 下一篇:什么是用户调研报告?(2020年中国商业航天大众基础认知用户调研报告)
  • 如何做好深度分销,五步做好深度分销
XML 地图 | Sitemap 地图